Включайте и выключайте траектории. Цена и roadmap ниже пересчитаются сами.
Клик по треку переносит к деталям. Показаны только выбранные траектории.
Запрос Давида: в течение года уйти с позиции генерального директора. Гендиром становится Дмитрий и отвечает за метрики компании.
Оцифровываем всю работу Давида и делим её на блоки. Давид передаёт их по одному через циклы наставничества. Даём ему инструменты наставника.
Траектория собственников
Выстраиваем каркас роли генерального директора и учим Дмитрия принимать блоки. Отдельная работа с ним: зоны ответственности, метрики, управленческие инструменты.
Траектория ключевых сотрудников
Укрепляем уровень под Дмитрием: метрики, планёрки, работа с ключевыми руководителями. Если на каком-то уровне что-то поменяется, процесс не остановится.
Траектория ключевых сотрудников
Партнёрская сессия на входе, дальше работа с Давидом как с наставником: передача полномочий гендира.
Что это: опросник для каждого партнёра: как он видит свой вклад в бизнес и вклад партнёра.
Каждый заполняет отдельно «Калькулятор Деммлера» и «Партнёрский компас»: 5 критериев на двух этапах, запуск и динамический рост. Получаем карту расхождений.
Итог: две независимые оценки на одной шкале, база для повестки сессии.
Что это: отдельные встречи с каждым партнёром по 60–90 минут.
Разбираем результаты диагностики: ожидания, ограничения, незакрытые вопросы. Отдельно обсуждаем план Давида по выходу из роли гендира.
Итог: повестка общей сессии.
Что это: модерируемая встреча Давида и Евгения.
Фиксируем зоны ответственности, договорённости по стратегии и ролям, в том числе роль каждого после передачи позиции гендира.
Итог: черновик партнёрского протокола.
Что это: пауза на осмысление договорённостей, затем закрывающая встреча.
Вносим правки по итогам рефлексии и утверждаем финальную версию.
Итог: подписанный партнёрский протокол.
Что это: раскладываем всю текущую работу Давида на блоки.
По каждому блоку: что входит, какие решения принимаются, на какие метрики влияет, сколько времени занимает. Отделяем то, что остаётся за собственником, от того, что передаём гендиру.
Итог: карта зон ответственности генерального директора с разделением «остаётся у собственника / передаётся гендиру».
Что это: очерёдность передачи блоков шаг за шагом.
Для каждого блока: когда передаём, как Дмитрий его принимает, по какому признаку блок считаем переданным. Начинаем с блоков, где риск для метрик компании ниже.
Итог: план передачи с датами и критериями приёмки по каждому блоку.
Что это: каждый блок проходит цикл: Давид показывает → делают вместе → Дмитрий делает сам под контролем → Дмитрий делает самостоятельно.
Давиду даём инструменты наставника: как ставить задачу, давать обратную связь, отпускать контроль. На стыках сопровождаем обоих.
Итог: блоки переходят к Дмитрию по плану, Давид выходит из операционки по этим блокам.
Дмитрий и ключевые руководители под ним: подготовка преемника, управленческий контур, индивидуальное развитие.
Что это: смотрим текущие метрики эффективности по каждой ключевой роли.
Какие метрики есть, цифровые ли они, может ли роль реально на них влиять. Каскад: ключевые метрики компании → метрики отдела → метрики роли.
Итог: карта метрик по оргструктуре и список корректировок.
Что это: разбираем реальные записи общих планёрок.
Проговариваются ли цифры, есть ли связка цифр с задачами, фиксируются ли решения. Разбор на конкретных примерах из записей.
Итог: оценка планёрок и рекомендации по формату.
Что это: внедряем изменения по итогам аудита.
По каждой задаче: ответственный, срок, формат приёмки. Обновляем метрики ролей и фиксируем регламент планёрок, которые будет вести Дмитрий.
Итог: управленческий контур под нового гендира: каскад метрик по ролям и регламент операционных встреч.
Что это: разбираем, что мешает руководителю делать результат по метрикам.
Метрики роли, драйверы мотивации, барьеры. На выходе гипотеза и подход к работе.
Что это: индивидуальный план с целевыми показателями и контрольными точками.
Дмитрий получает понимание, как вести каждого руководителя: ситуационное лидерство, модели поведения, методы наставничества.
Что это: практическая работа на реальных задачах через Дмитрия и самого руководителя.
Раз в две недели срез по метрикам: факт против плана, что работает, что корректируем.
Итог: рост метрик эффективности у ключевых руководителей. У Дмитрия есть инструменты для самостоятельной работы с командой.
Отдельное направление, 12 недель параллельно всей работе.